Mag. Silvia Imre, HR Director, im Interview

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Silvia Imre Interview

Wir treffen Frau Mag. Silvia Imre, HR Director einer der größten Rückversicherer weltweit – der Swiss Re – zum Gespräch über Personalmanagement, über die Generation Y in der old economy und über innerbetriebliche Mediation. Lesen Sie außerdem, wie man nolens volens ein Startup fördert oder über unterschiedliche Ansichten zur Aufgabe einer Führungskraft. Und auch, wie sich der Interviewer am Ende als Befragter wiederfindet.

Die Swiss Re hat zahlreiche Awards für ihr Personalmanagement erhalten. Kannst Du uns einen Überblick geben?

Wir nehmen jedes Jahr bei dem Aon Engagement Survey teil. Das ist ein Award den wir relativ breitflächig in der Swiss Re bekommen haben. In der Slowakei, aber auch in anderen Ländern, wo wir best employer geworden sind. Das heißt, dass wir eine high performance company im Bezug auf Mitarbeiterengagement sind.

Handelt es sich um einen regionalen Award für die Slowakei?

Nein, wir sind auch europaweit best employer geworden. Wir haben in verschiedenen Ländern, zB in der Schweiz, in Frankreich, in Deutschland gewonnen.

Wodurch unterscheidet sich euer Personalmanagement von anderen in der Branche? Was macht ihr anders?

Ich kann nicht sagen, ob es anders ist. Aber ich kann sagen, dass wir in der Swiss Re ein großes Augenmerk auf unser Personal, auf unsere Mitarbeiter legen. Wir investieren sehr stark in Mitarbeiter. Es gibt ein massives Ausbildungsangebot, das auch gut angenommen wird. Jeder Mitarbeiter hat auch einen Development-Plan für sich und das aktuelle Jahr. Es ist wichtig, dass man dranbleibt und sich weiterbildet. Das ist die eine Sache. Zweiter Aspekt ist die Klarheit; eine sehr klare und transparente Ableitung aus der Gesamt-Strategie zu jedem Bereich, zu jedem Mitarbeiter. Es gibt ein Transkript, wer wann was wohin beiträgt. Jeder versteht was sein Beitrag zum Erfolg des Unternehmens ist. Das ist gelebte Firmenkultur. Klarheit gibt es nicht nur über das WAS sondern auch über das WIE. Verhalten ist ebenso wichtig wie die fachliche Zielerreichung. Kulturelle Komponenten sind wesentlich für den Erfolg. Das sieht man schon beim Aufnahme-Prozess in der Swiss Re. Ich glaube es gibt keinen Mitarbeiter, der nicht zumindest 3 Aufnahme-Interviews hatte. Je höher in der Hierarchie desto mehr Interviews. Bei mir waren es 8 Personen, die mich interviewt haben. Das hat natürlich Vor- und Nachteile. Vorteil: Der Bewerber weiß dann ziemlich gut über das Unternehmen Bescheid. Und die Firma hat ein kollektives Wissen über den Bewerber. Auf der anderen Seite ist man eben langsam. Das ist der Nachteil. Aber der trade ist bei uns immer zur Qualität. Zwischen Schnelligkeit und Qualität wird immer Qualität gewählt. Und ich finde, das ist ein ganz klares Zeichen.

Würdest du sagen, die Firmenkultur ist eine Schweizer Kultur oder hat sich da etwas Spezifisches entwickelt?

Wir sind sehr international. Wir haben Kollegen aus allen Herren Länder. Wir arbeiten sehr vernetzt. Mit Hilfe der neuesten Technologie sind wir im täglichen Kontakt mit Kollegen around the globe. Mit Asien in der Früh und mit Amerika am Nachmittag. So ist man den ganzen Tag mit unterschiedlichen Kulturen im Austausch, was eine ganz andere Breite der Perspektive gibt. Es ist schon sehr global, ja.

Darf man sagen, die Swiss Re ist ein Dino. Also eine alt eingesessene Firma. Welches Angebot kann man der Generation Y und Z denn machen? Ist das für diese Leute überhaupt noch attraktiv für einen großen Rückversicherer zu arbeiten?

Das ist eine gute Frage. Ja, die Swiss Re ist eine sehr traditionelle Firma, was die Langlebigkeit anbelangt mit über 150 Jahren. Das ist aber auch eines der Motive für junge Leute. Nicht unbedingt, dass sie die Tradition hochhalten, aber sie schauen auf einen stabilen Arbeitgeber. Gleichzeitig sind wir Vorreiter im environmental footprint. Wir schauen zB dass wir den CO2-Ausstoss reduzieren. Es gibt Programme für Mitarbeiter, die eine CO2-Reduktion fördern. Das sind spezifische benefits die wir anbieten. Sie sind für junge Leute wahnsinnig attraktiv. Die jungen Kollegen haben ein ausgeprägtes Interesse an einer grünen Lebensweise. Darüber hinaus bieten wir standardmäßig ein sehr attraktives Arbeitsmodel an. Also Arbeitszeiten sind nicht fix, on the way you work – du kannst wo und wann du willst arbeiten, solange dein Chef das ok dazu gibt und der Kunde bedient ist. Der Kunde hat ganz klar oberste Priorität. Du kannst dir deine Zeit sehr frei einteilen. Das ist für junge Leute wahnsinnig attraktiv. Ich selbst arbeite zu 85% mit Gen-Y in Bratislava. Für sie es wichtig, dass sie ihre Zeit frei einteilen können und auch einmal zB Sport dazwischen machen können. Die Gen-Y fühlt sich nicht so sehr einer Firma verpflichtet , es ist mehr community built, sie gehen arbeiten und treffen da ihre Freunde. Wir bauen darauf auf und versuchen , dass wir zB durch Referral Programme – refer your friend – unsere Mitarbeiter gut ans Unternehmen binden. Vor allem in der Anfangsphase ist das wichtiger als der Name Swiss Re.

Refer your friend heißt auf Empfehlung eines Freundes bewerben sie sich?

Ja genau. Ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin empfiehlt eine/n FreundIn. Und derjenige der empfiehlt bekommt dann auch eine Prämie wenn’s gut geht (=wenn die KollegInnen aufgenommen werden und bei uns beginnen zu arbeiten).

Kommen wir ein wenig zur innerbetrieblichen Mediation, zum Konfliktmanagement. Ist das bei euch Teil der Management-Ausbildung?

Ja, absolut. Ist es auch Teil der Mitarbeiter-Ausbildung? Ja. Es gibt offene Kurse, die angeboten werden. Für Mitarbeiter ist es nicht flächendeckend notwendig. Führungskräfte bekommen das als Teil ihrer Management-Ausbildung mit.

Kann man das quantifizieren?

Konfliktmanagement ist in jedem Management-Modul enthalten. Bei erstmaligen Führungskräften ist das 1 Tag von 6. Also rund 20%.

Kann man sagen, dass ein „richtiges“ Konfliktmanagement im Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigert?

Sicher auch. Nicht nur, aber durchaus. Denn der worst case im Konfliktmanagement ist eine Trennung. Das kann auch eine Möglichkeit zur Beilegung eines Konflikts sein. Deshalb muss man da vorsichtig sein. An der Art wie man Konflikte löst, erkennt man auch wie die Firmenkultur ist.

Kann man sagen, wie viel Zeit ein Manager im Schnitt mit Konfliktmanagement verbringt? Kennt ihr diese Zahl?

Nein, diese Zahlen sind mir nicht bekannt.

Wie funktioniert das Konfliktmanagement bei euch? Gibt es einen Prozess dafür? Wie wird zB die Äquidistanz des Managers sichergestellt?

Es gibt keinen formellen Prozess für Konfliktmanagement per se. Wenn es einen Konflikt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft gibt, können beide entweder auf die nächsthöhere Führungskraft oder auf die HR zugehen. Meistens probieren sie noch ein one-level-up. Vor allem wenn es um fachliche Fragen geht. Sonst gibt es ein Gespräch mit dem HR-Partner. Es kommt dann sehr stark drauf an, was die Sachlage ist. Meist hören wir uns die Leute in Einzelgesprächen voneinander an und versuchen dann, ein gemeinsames Gespräch zu führen. Wenn Mitarbeiter untereinander Konflikte haben, wird HR eher selten eingeschalten. Das ist Aufgabe der Führungskraft. HR nimmt in diesen Fällen eher eine Coaching-Funktion der Führungskraft wahr.

Kann man sagen, HR nimmt die neutrale Rolle in dem Konflikt wahr?

Als HR versuchen wir, das Beste für das Unternehmen zu erzielen. Das ist aus meiner Erfahrung auch das Beste für die Beteiligten. Ein Beispiel: wenn es einen hoch eskalierenden Konflikt zwischen einem Mitarbeiter und seiner Führungskraft gibt. Also nicht das ganze Team hat ein Problem mit der Führungskraft, sondern nur der einzelne Mitarbeiter. Dann sehen wir das Thema in der individuellen Beziehung von Mitarbeiter und Führungskraft. Meine Empfehlung an den Mitarbeiter ist dann in der Regel: such dir einen anderen Job. Eine Weiterführung dieses Konflikts ist betriebswirtschaftlich sowie auch menschlich nicht zu empfehlen. Wir bieten dann andere Jobs im Unternehmen an und beobachten, ob der Mitarbeiter wieder Probleme hat oder einfach nur die Chemie nicht gepasst hat. Ich glaube, dass jeder Mitarbeiter grundsätzlich gut und viel leisten will. Und eine Stress- und Konfliktsituation ist für keinen der Beteiligten erfreulich. Man merkt das dann, wenn der Druck aus dem System rausgeht.

Wenn es gröbere Reibereien innerhalb des Teams gibt, oder zwischen den Bereichen und Abteilungen, haben die dann auch die Möglichkeit zur HR zu gehen?

Auf jeden Fall, ja.

Das heißt, ihr setzt noch nicht auf interne oder externe Mediationen?

Manchmal verwenden wir auch Coaches. Aber wir haben keine spezialisierte Firma dafür.

Darf man über Outplacement sprechen? Wie funktioniert Outplacement bei euch?

Ich habe damit weniger Erfahrung, denn ich habe eher das gegenteilige Problem. Ich habe viel zu wenig Leute (lacht). In den wenigen Trennungs-Situation sprechen wir gemeinsam mit der Führungskraft mit der Person und legen die Sachlage dar. Wenn es sich um mangelhafte Leistung handelt, dann gibt es davor schon entsprechende negative Ratings und es trifft den Mitarbeiter nicht unerwartet. Der Mitarbeiter ist nicht überrascht. Es gibt wohl immer unterschiedliche Wahrnehmungen der Realität. Wir setzen dann einen eher transparenten Performance Improvement Plan auf. Ein sehr straffer Prozess zur Verbesserung seiner Leistungen. Alternativ bieten wir auch eine einvernehmlich Beendigung des Dienstverhältnisses an. Ich bemühe mich bei einer Trennung zwischen der Person und der Situation unterscheiden. Daher ist bei einem Trennungsgespräch auch auf einen würdigen Abschied zu achten. Nur wie gesagt, grundsätzlich bauen wir auf und nicht ab. Gott sei Dank.

Ich habe kurz auf Kunuu recherchiert. Ihr schneidet super ab. Am meisten Potential nach oben habt ihr bei der ‚Kommunikation’ und beim ‚Vorgesetztenverhalten’. Ein Statement dazu?

Wie überall, oder? Man kann sich immer verbessern. Aber das zeigt, dass wir sehr gut bezahlen. Denn üblicherweise sind das die Probleme, die aufgezeigt werden, schlechte Bezahlung, keine benefits etc.

Abschlussfrage: was würdest du dir von einem externen Mediator erwarten? Wann hat er einen guten Job gemacht und nach welchen Kriterien würdest du ihn wieder beauftragen?

Gute Frage, ich habe darüber noch nicht nachgedacht. Ich glaube, wo es in sehr persönliche Angelegenheiten geht. Wobei das wohl eher eine Sache für Psychiater ist. Und zweitens, wo interkulturelle Themen im Vordergrund stehen. Vor allem, wenn die Geschäftstätigkeit maßgeblich beeinträchtigt ist. Wir sehen das schon, dass es im interkulturellen Umfeld ganz unterschiedliche Ansichten gibt. Unsere Kollegen in Bangalore haben ein ganz anderes Auftreten als die Kollegen in Bratislava. Die sind viel mehr besser im Selbstmarketing. In einer großen Firma muss man auch das draufhaben, sonst sieht dich keiner. Aber ehrlich gesagt, ich weiß nicht genau, wann ich einen Mediator heranziehen würde. Es wäre nützlich, wenn der Mediator eine gewisse Information über die Firma und die Firmenkultur hat. Ich könnte es mir vorstellen, bei M&A Transactions, also wenn wir Firmen kaufen.

Wie habt ihr eure Idee angelegt?

Ich hab mir bei der A1 den Betriebsarzt angesehen und mir gedacht: nur so kann innerbetriebliche Mediation funktionieren. Der Betriebsarzt ist verfügbar. Man muss ihn nicht extra rufen, sondern der ist bereits im Unternehmen. Der Betriebsarzt in der A1 hat sein Kammerl im Erdgeschoss 2x um die Ecke und hat dort seinen geschützten Rahmen. Unsere Mediatoren sind auch zu fixen Zeiten pro Woche in den Unternehmen vor Ort und bieten dort einen geschützten Rahmen für Konfliktmanagement. Und: sie sind 100% neutral. Unsere Mediatoren kennen daher die Unternehmen wo sie tätig sind, ganz gut. Das hat einen Riesen-Vorteil für alle Beteiligten. Überraschenderweise kommen genauso häufig Führungskräfte wie Mitarbeiter. Denn gerade für Führungskräfte ist es besonders kritisch. Sie sind exponiert, sollen tagein tagaus rational agieren und sind dennoch Menschen, die mit anderen Führungskräften manchmal einfach nicht können. Das Ganze kostet dem Unternehmen Geld und eine Eskalation nach oben ist der eigenen Karriere wenig förderlich. Ergebnis: Burn-out. Da kannst noch viel socializing machen, das hilft gar nichts. Zweitens: jeder Konflikt hat sein Gutes. Die besten Ideen entstehen aus einem Konflikt. Mediation ist das Finden von besseren Lösungen; nicht der Kompromiss. Nicht nur die Mitarbeiter, sonder auch die Unternehmen profitieren sehr stark von dem, was wir ihnen bieten. Innerbetriebliche Mediation ist weniger Mitarbeiter-benefit. Ich behaupte, Mediation bringt die Firmen wirklich vorwärts. Die A1 war so – nolens volens – ein Stück Inkubator einer großen Idee; nämlich von geschlichtet!. Sie wissen nur nichts davon.

Ich sehe Konfliktmanagement schon auch als Führungsaufgabe an…

Ja und nein. Führungsaufgabe ist nicht immer alles selber zu machen, sondern sehr häufig auch richtig zu delegieren. Die entsprechenden Spezialisten aufzustellen und für Lösungen zu sorgen. Die Unternehmen verschlanken ihre Strukturen. Nachdem sich Konfliktmanagement immer weiter professionalisiert, gehen immer mehr Unternehmen diesen Weg mit uns. Und sie profitieren davon. Der Mitarbeiter muss vor allem in die Entscheidungskompetenz der Führungskraft vertrauen.

Habt ihr eine Ursachen-Analyse gemacht, woraus die meisten Konflikte resultieren?

Das ist ein guter Input. Nein, das haben wir nicht. Sollten wir uns aber überlegen.

Was kostet denn so eine innerbetriebliche Mediation bei euch?

Die Pakete für Unternehmen sind ganz individuell auf das Unternehmen zugeschnitten. Private zahlen nach einem vereinbarten Stundensatz; bei Unternehmen kommt das immer auf die Menge und einige andere Faktoren an. Das kann zB ein Fixum oder ein Stundenpool sein.

Macht ihr so was auch auf Englisch?

Wir machen Mediationen in 7 Sprachen, das ist einzigartig in Österreich. Wir setzen aber derzeit ausschließlich auf den deutschsprachigen Raum, also die DACH-Region. Mehr Kapazitäten haben wir derzeit leider nicht.

 

Das Team von geschlichtet! bedankt sich bei Frau Silvia Imre für das wirklich interessante Gespräch.

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